Бизнес психология Обучение и консультирование

Обучение Менеджеров по персоналу

Консалтинг

Заказать обратный звонок

Заказ обратного звонка

Оставьте свой телефон и мы перезвоним в удобное для вас время!

Заказ обратного звонка

Ваш заявка принята. Ожидайте звонка.

_________________________

   

Обратная связь








Управление изменениями. Учебное пособие П.Е. Рыженков

1.1. Коммуникация и изменения

 

Поскольку ситуация преобразований чаще всего не является стандартной для организации ситуацией, то очень важной в этот период является внимание к коммуникации. И это понятно. Одно дело - обмениваться информацией в привычных условиях взаимодействия, другое – фактически в стрессовых.

Джордж и Джоунс выделяют три основные функции организационной коммуникации [13].

  • Информирование – предоставление информации об организационных целях, о стандартах выполнения работы, о том, как вести себя на рабочем месте, о предстоящих изменениях и пр.
  • Мотивирование сотрудников. Стимулирование персонала на достижение тех целей, которые перед ним поставлены. Обеспечение обратной связи.
  • Контроль и координация. Доведение до сведения сотрудников о проблемах и недочетах в работе.

Подобного рода задачи ставятся и в период изменений.

 

Основные задачи коммуникации при изменениях

  1. 1.Донести до сотрудников цели и смыслы предстоящих изменений.
  2. 2.Способствовать разъяснению этих целей для их принятия.
  3. 3.Поддерживать определенную степень осмысленности и мотивированности.
  4. 4.Обеспечивать каналы обратной связи для контроля и коррекции процесса преобразований.

 

Разночтение сообщений

Одной из серьезных проблем коммуникации вообще и коммуникации при изменениях являются разные смыслы сообщений. С одной стороны, руководители могут осознанно лукавить, сообщая о причинах и необходимости изменений. С другой стороны, они не учитывают тот факт, что те, кому они сообщают что-то, уже продуманное ими как очевидное, могут по-своему понимать и интерпретировать сказанное.

Что сотрудники могут понимать, когда им говорят:

  • «Будет изменена неэффективная система оплаты труда»;
  • «Переходим на новую информационную систему»;
  • «Открываем новое направление»?

Как мы уже отмечали, реакции людей на новые предложения содержат в себе немало опасений. Поэтому сотрудники будут интерпретировать и понимать эти общие призывы по-своему и отнюдь не в оптимистичном ключе.

Распространенные интерпретации: «произойдет сокращение сотрудников», «повысится объем работы без увеличения объема зарплаты», «урежут бюджеты», «больше будут контролировать», «увеличится риск ошибок» и т.д. и т.п.

Для уменьшения коммуникативных проблем, приводящих к непониманию и конфликтам, фактически должна быть развернута внутренняя PR-кампания по объяснению, продвижению и закреплению поставленных целей, мотивирования сотрудников. По сути, на стадии создания программы изменений должны быть сформулированы ответы на предлагаемые в таблице №4 вопросы.

Таблица 4

Информационно-коммуникативный план

Что?

(аргументы)     

Кому?   

Когда?   

Как?    

 

 

 

 


Однажды я проводил семинар по коммуникации среди региональных торговых представителей крупной фармацевтической компании. Рассказывал о законах организационной коммуникации, о барьерах и сложностях, тренировались в проведении совещаний и пр. В какой-то момент один из менеджеров центрального офиса компании сказал, что с системой коммуникации у них все нормально было и без тренинга.

После окончания тренинга они по традиции проводили обсуждение своих дел, коль скоро собрались вместе, на котором я не присутствовал. Но потом, встретив меня после окончания собрания, этот менеджер сказал, что был очень удивлен тем, что, оказывается, половина присутствующих проявила «амнезию» по поводу решения, принятого еще 3 месяца назад, об изменении стратегии продаж. Решение доводилось до них «неоднократно», но они не предпринимали новых действий.

При проведении изменений никогда не бывает лишних разъяснений!

Одним из важных принципов коммуникации является принцип «каскадирования»: для разного уровня управления и функционирования информация должна быть адаптирована.

То, что может быть сказано и понято на собрании топ-менеджеров, может вызвать непонимание и неприятие на уровне линейных менеджеров и сотрудников.

Общая логика каскадирования может быть следующей: на верхнем уровне формулируется (вырабатывается) общая цель и план изменений. На следующем уровне вниз доводится общая цель и направления движения и добавляется специфика и цели подразделений.

Максим Шмакотин сводит метод каскадирования к подготовке «агентов изменений», которые по сути являются «коммуникативными агентами» [52].

Он предлагает следующую технологию работы с этими «агентами»:

1) Разработка программы трансляции и выделение ключевых смыслов — ЧТО должны транслировать агенты внутрь компании.

2) Выбор агентов изменений из числа наиболее авторитетных сотрудников (но не по формальным основаниям и не по внутренней иерархии).

3) Проведение обучения для «агентов изменений». Оптимально, если здесь ключевые смыслы озвучиваются топ-менеджерами. И «агент изменения» воспринимает себя как транслятора воли первого лица. Это фактор сильной внутренней мотивации и дополнительной уверенности.

4) Корректировка программы трансляции и передача «агентам изменений» материалов для проведения семинаров «на местах».

5) Проведение трансляционных семинаров «агентами изменений» на рабочем месте.

6) Персональная поддержка деятельности «агентов», сбор обратной связи «снизу» по всей глубине корпоративной пирамиды».

 

Коммуникативные средства при изменениях

 

Комитет по изменениям

Одним из самых важных моментов является создание комитета, рабочей группы, которым по приказу определены обязанности и полномочия по проведению изменений. Это временная, оперативная форма управления изменениями. Выделение такого рода группы необходимо, поскольку один из источников затухания изменений – это рутинная банальная деятельность, за которую люди собственно и получают деньги и с которой они себя идентифицируют. Поэтому если не определен круг лиц с соответствующими полномочиями, сроками, то ответственность за проведение изменений размывается, люди предпочитают делать свои привычные дела, и изменения сходят на нет.

В комитет могут входить:

  • люди, имеющие властные полномочия;
  • специалисты, разбирающиеся в содержании проводимых изменений (технические, экономические и пр.);
  • внешние консультанты.

В комитет стекаются данные с мест, он проводит мониторинг, выделяет трудности и барьеры, принимает решения, периодически заседания группы проводятся в расширенном масштабе для оповещения других о проходящих процессах и возможной корректировке курса.

 

Собрания

Собрания служат выполнению прямой своей задачи: информированию большой группы сотрудников, обсуждению необходимых вопросов, получению жалоб, предложений. Важной функцией собрания при изменениях является воодушевление, пропаганда, снятие страхов, мотивирование.

 

Мини-конференции

Периодические встречи для обмена опытом, знакомства с положением дел на местах представителей разных подразделений.

 

Рабочие группы

Существенной частью не форс-мажорных изменений является организация творчества сотрудников. Эффективным методом является создание различного рода специализированных или общих рабочих групп с участием сотрудников по совместному анализу и разработке оптимальных путей проводимых изменений.

 

Информационные системы

В качестве элемента PR-кампании в пользу изменений в настоящее время широко используются корпоративные блоги, интернет- и интранет- сети. Но кроме продвинутых компьютерных систем, неплохую роль играют и настенные информационные стенды, большие мониторы, которые могут быть размещены в местах скопления сотрудников. На этих стендах можно разместить фотографии «передовиков внедрений», сведения об успехах, новые инструкции, динамику движений проекта и пр.

 

Системы обратной связи

И, конечно, важной частью является создание систем обратной связи. Здесь нужно предусмотреть регулярность, уровни, с которых эта обратная связь добывается, и собственно содержание. Наличие этой информации, как известно, помогает оперативному анализу, контролю и коррекции. Это могут быть формализованные отчеты, статистические сводки, те же собрания, результаты обсуждений в рабочих группах и пр.

Очень важными являются непосредственные встречи руководителей с «важными» сотрудниками, к которым можно отнести лидеров групп, специалистов, которые не принимают (или плохо принимают) идеи изменений, «старейшин» и др.

Как мы уже говорили, для того чтобы люди сдвинулись с места, им необходим четкий образ того, куда они должны прийти и что они там получат.

П. Коллерет, Р. Шнайдер, П. Легри отмечают, что многие руководители не различают понятия «информация» и «коммуникация» и делают упор на формально–содержательных аспектах передачи информации [24]. Они подчеркивают: «Вопреки широко распространенному мнению, задача коммуникаций не сводится только к обмену информацией, а прежде всего заключается в попытках достижения единства взглядов людей, основанных на их жизненном опыте. На самом деле коммуникации включают непрерывный процесс создания и поддержания отношений между людьми, которые должны развиваться в направлении, устраивающем всех участников процесса». Они определяют коммуникации как «любой эмоциональный сигнал, воспринимаемый собеседниками». Авторы призывают к прямому диалогу в реальном времени как наиболее эффективному средству консолидации сил при проведении изменений. Они выделяют «бедные» и «богатые» средства коммуникации (табл. 5).

 

Таблица 5

Средства коммуникации и их влияние на процесс внедрения изменений

 

«Бедные»   средства коммуникации

«Богатые» средства коммуникации

Корпоративный журнал

Встреча с глазу на   глаз                                                                                 

Информационные бюллетени

Обсуждение в   маленькой группе

Интранет

Обсуждение в   большой группе

Записки

Презентация для больших и малых групп

Рекламные листки, брошюры, постеры

Рабочая группа

Массовая рассылка по Е-маil

 

Руководства

 

Обучение

 

Видео- и   аудиоматериалы

 

 

На наш взгляд, очень часто руководители игнорируют даже полноценное использование «бедных» средств, не удосуживаются оптимизировать даже формальные каналы распространения нужной информации.

Конечно, важнейшую роль в том, чтобы сотрудники получали адекватную информацию и в адекватной форме, играют руководители.

П. Коллерет, Р. Шнайдер, П. Легри пишут, «что наиболее эффективными источниками информации о проводимых изменениях для сотрудников являются высшие руководители и непосредственные начальники. Это объясняется тем, что непосредственный начальник оказывает наибольшее влияние на подчиненных, повседневно контролируя их работу, а высшее руководство наиболее полно контролирует общую политику компании» [24].

Лоусон Э. и Прайс К. выделяют четыре условия, необходимые для изменения мировоззрения сотрудников [30]:

Цель, в которую хочется верить. Если сотрудники верят в цель организации, они будут изменять свои поведенческие установки. И поэтому руководители программ преобразований должны очень хорошо и убедительно разъяснять причины и возможные результаты изменений для понимания каждым сотрудником его личного вклада в эти преобразования.

Система закрепления навыков. Переход на другое поведение предполагает создание комплекса мер поддержки, обучения и мотивации.

Навыки, необходимые для проведения преобразований. Если компания объявила о преобразованиях, которые затрагивают изменение поведения человека, то она должна и конкретизировать, что и как люди должны делать по-новому. Для этого требуется создание системы обучения, экспериментирования и применения новых знаний, в частности, используя методологию Дэвида Колба.

Личный пример. При преобразованиях должны быть люди на разных уровнях, руководители и специалисты, которые своим личным примером показывают возможность этих изменений, которые «заражают» остальных.

Авторы подчеркивают, что «всеобъемлющие программы преобразования» через изменение поведенческих установок – сложное дело. И лучше иногда по-новому наладить работу, делая лишь несколько тактических шагов, не затрагивая всю корпоративную культуру.

 

Rambler's Top100
создание сайта