Бизнес психология Обучение и консультирование

Обучение Менеджеров по персоналу

Консалтинг

Заказать обратный звонок

Заказ обратного звонка

Оставьте свой телефон и мы перезвоним в удобное для вас время!

Заказ обратного звонка

Ваш заявка принята. Ожидайте звонка.

_________________________

   

Обратная связь








Присваивайте себе компанию, в которой работаете (сентябрь 2006)

Присваивайте себе компанию, в которой работаете

 
Журнал «National Business», №4 (сентябрь 2006), стр.61-63
Присваивайте себе компанию, в которой работаете!
 
Лидерство и инновации — тема, с лихвой обсуждаемая в СМИ. Казалось бы, добавить по этому поводу свежих мыслей сложно. Однако свободно мыслящий человек всегда приятно удивляет. Мы еще раз утвердились в этом мнении, когда побеседовали с Петром Ермолаевичем Рыженковым, соучредителем кадрового агентства «Сиб-Анкор» (Новосибирск), преподавателем по программе MBA
Урало-Сибирского института бизнеса.




National Business:
— Сегодня все и везде говорят о лидерстве. Есть даже специальные самоучители «Как стать лидером». Читается множество лекций, проводятся тренинги… Каково ваше понимание лидерства? Можно ли воспитать лидера — или же выявить его?

Петр Рыженков:
— Выявить можно, а вот насчет «воспитать» — оговорок гораздо больше. К лидерству должно быть определенное предрасположение, если оно есть — то да, можно и воспитать. В моей практике были подобные наблюдения: человек работает, сидит себе, как серая мышка, недостаточно инициативен, недостаточно самостоятелен, потом вдруг меняются условия, он попадает на какое-то место… и, боже мой, что откуда берется! И активность, и инициатива, и самостоятельность!
Что должна сделать организация, чтобы выявить или воспитать лидера? Она должна создать некую систему управления персоналом, которая бы позволяла лидерским способностям расти и развиваться. Разговоры о том, что некоторые предпочитают свои лидерские способности не проявлять, потому что это невыгодно в конкретной организации, кажутся мне неубедительными. Если лидеру невыгодно быть лидером в этой компании, он уходит в другую, меняет условия. Притушение или раздувание активности по собственной воле — это скорее черта исполнителя. Лидер же не может положить свой потенциал в коробочку.
Вообще, руководитель должен находиться одновременно в двух ролях. Одна — собственно руководителя, то есть человека, который поддерживает, оптимизирует систему, распределяет функции, занимается администрированием и контролем, обеспечивает стабильность. Вторая — лидера, то есть того, кто генерирует новые идеи, изменения, кто двигает бизнес вперед, развивает его. Это противоположные качества, но хороший руководитель должен уметь сочетать их в гармонии.
— Можно ли быть успешным, эффективным руководителем, не будучи лидером?
— Безусловно. Есть руководители разного уровня. Например, исполнительный директор — в самом названии должности уже заложена его функция, и очевидно, что здесь совер шенно не обязательно быть лидером. Есть функциональные руководители, проектные — они без всякого лидерства хорошо, добротно выполняют свою работу. С другой стороны, некоторые люди могут генерировать множество прекрасных идей, но воплотить их не могут, им нужна поддержка, тот, кто мог бы подхватывать эти идеи и реализовывать их.
— Почему сегодня так активно говорят о лидерстве?
— Мы быстро осваиваем наработки западного менеджмента — раз, у нас волнами проходит мода на что-то — два. Но главное не в этом. Основной тезис современного менеджмента — это представление об организации как об изменяющейся системе в изменяющемся мире. Люди, которые имеют лидерский потенциал, могут достигнуть больших успехов, держа руку на пульсе этих изменений. Они их лучше чувствуют.
Осознание важности изменений к нам пришло не сразу. В советское время мы их не видели, пятилетки мало отличались одна от другой. Сегодня же нужно думать, рассчитывать, прикидывать. Хотя люди, которые были лидерами и обладали способностями к бизнесу, реализовывали себя и в те времена — по партийной линии. А сейчас все бывшие комсомольцы в бизнесе.
Также начинает зреть — не скажу развиваться, но зреть — представление о том, что люди в организации — это капитал. Как сейчас говорят, неочевидные активы. Лидер же должен уметь увлекать людей, мотивировать их, то есть уметь реализовать этот капитал.
Не секрет, что изменения, инновации могут напрягать персонал. Бытует мнение, что в русском менталитете заложена очень низкая готовность к изменениям. Как в пословице: пока гром не грянет, мужик не перекрестится. Так ли это, и что с этим делать?
— Тут надо вспомнить третий закон Ньютона: если есть действие, всегда есть противодействие. Все этим сказано. Если я попрошу вас просто пересесть на другое место — а вы уже уютно устроились… — с вашей стороны обязательно будет сопротивление.
Что часто недоучитывают руководители? Они воспринимают сопротивление инновациям не как нечто закономерное, а как саботаж или специфические черты той самой русской ментальности. А это не так.
Второе — с сопротивлением изменениям надо работать до его появления. А у нас инновации почти всегда планируются без учета человеческого фактора или учитывают его с отрицательным знаком. Вы приходите на работу, вам говорят: вы будете сидеть в другом отделе. Зачем, почему? Недоумение, напряжение. Непонятна цель, с какой нарушается зона комфорта человека, или, вернее, его зона привычного.
Поэтому любое изменение нужно готовить и уметь его «продать» персоналу. Обязательно должна быть программа внедрения изменений. Важно изначально учесть, кто будет сопротивляться, а кто будет поддерживать инновации. Любые изменения — это угроза власти. Я не говорю о должностной власти, это может быть власть профессионального специалиста, власть личности, авторитета. Я могу не иметь никаких формальных властных рычагов, но ко мне все ходят и спрашивают, например, как сделать вот этот вкусный клюквенный напиток. Я ас в этом деле. И тут мне вдруг говорят, что надо переориентироваться на напиток из шиповника, а я его не умею делать — все, моей власти конец. Конечно же, с моей стороны будет не просто сопротивление, а даже, вполне возможно, саботаж.
Другой вариант — привлечение к разработке инноваций тех людей, которых они коснутся. По крайней мере, руководителей высшего и среднего звена точно нужно привлекать — если они не видят в изменениях смысла, то проводить их не будут. Они будут отчуждены от результатов своей деятельности, а где же тогда эффективность?
— Отчуждение и эффективность — связанные вещи? Возможно ли воспитать в каждом сотруднике «эффективного хозяина»?
— Я не знаю, что подразумевается здесь под словом «хозяин», но недавно я провел серию семинаров на тему, как воспитать эффективного сотрудника. Сегодня везде уделяют огромное внимание топ-менеджерам, а про менеджеров среднего звена и рядовых работников незаслуженно забыли. И часто вообще сотрудника в компании обучают только техническим навыкам. А ведь можно сделать его в полной мере ответственным за то, что он делает.
В чем проблема? Организация и личность имеют противоположные цели. Организация работает на результат, а человек — инструмент для достижения этого результата. Конечно, сейчас на Западе эти отношения гуманизируются, в иностранных компаниях вместо отделов по управлению персоналом создаются отделы по управлению человеческими ресурсами… Сотрудники, как я уже говорил, начинают восприниматься как капитал. И при продаже бизнеса или его покупке в стоимостном выражении учитывается бренд его команды…
Все это так, однако большинство людей по-прежнему отчуждены от своей работы. Кроме того, еще работает советское мышление: «А что это я буду работать на собственника? Мы вместе учились, а он стал директором! Несправедливо это, не буду я работать на него!» И вот я сижу, унылый и отчужденный, и перекладываю бумаги с места на место.
Где выход из отчуждения? А выход очень прост. Надо ПРИСВОИТЬ организацию, сделать ее инструментом для реализации своих целей и задач.
То есть перевернуть все с ног на голову. Я работаю в этой организации — значит, она моя. И я могу использовать ее как площадку для своего личностного, профессионального, карьерного роста, развития, для повышения своей стоимости на рынке труда. И поэтому проявляю всяческую активность, оптимизирую свою работу, придумываю проекты, которые за мной будут записаны. В этом случае, даже если мой босс меня по службе не продвинул, я могу уйти из данной компании, но моя цена в отрасли будет уже выше — в моем резюме проекты, да я и сам уже оцениваю себя по-другому.
— Каков сегодня преобладающий тип руководителя?
— Можете, конечно, это не писать, но у нас до сих пор многие руководители представляют собой гибрид партийного бонзы и акулы империализма. С одной стороны — надо выжать из работника все, что можно, с другой — будем декларировать пафосные лозунги: «Сотрудник должен гореть на работе!» А кто тебе сказал, что он должен гореть, с чего это ты взял? «Ну, как же, это же наше общее дело!» Да не общее это дело, это твое дело, ты — собственник. «Я же им деньги плачу!» Ну вот, сколько платишь, на столько и работают. Можешь даже много платить, но относишься настолько плохо, что люди этих денег не отрабатывают. Тем более что у нас, как мы уже говорили, очень сильно ощущение социальной расслоенности — мы 70 лет жили без «богатых и бедных».
Эффективность сотрудников можно повышать — за счет несубъективной системы контроля, прозрачности стимулирования, четкости поставленных целей. И тогда мне будет понятно, что мной не манипулируют, пытаясь заставить сделать то, чего я не понимаю, не умею и не хочу. И иначе я винтик, какой уж тут хозяин.
Кстати, требования у подчиненных к руководителям, согласно исследованиям, гораздо более конкретные и измеримые, чем наоборот. Руководители обычно просто заявляют «Ты должен быть…» И все это в варианте лозунга. А разве человек может быть эффективным, если ему все время тыкают, куда идти, не давая времени приспособиться? Это мне напоминает эксперимент с крысами — по формированию жертвенного поведения. Крыс затапливали водой, и, когда они отчаянно пытались выбраться, а такая возможность была, их сбрасывали обратно в воду. И так несколько раз. Так вот, на третий-четвертый раз животные уже даже не старались спастись, зная, что им этого просто не позволят. И добровольно погибали. Так вот, с людьми действует тот же самый принцип. Вот такой живой пример.

Так что пусть ваш сотрудник будет хотя бы просто хозяином «своего стола» — он будет относиться к нему рачительно. И это уже будет полезно для организации и подвинет ее немного вперед.

Rambler's Top100
создание сайта