Мозаичность организационной культуры. Плюсы и минусы (11.09)

Бизнес психология

Обучение и консультирование

О нас

Бизнес обучение

Второе высшее образование

Обучение Менеджеров по персоналу

Консалтинг

Вакансии

_________________________

Обратная связь

Главная

Публикации

Мозаичность организационной культуры. Плюсы и минусы (11.09)

Мозаичность организационной культуры. Плюсы и минусы

Панцуркина Т.К. Мозаичность Организационной культуры. Плюсы и минусы. Журнал // "Управление корпоративной культурой", Издательский Дом Гребенникова (Grebennikov Business career), ноябрь 2009г., №4.

Каждая организации состоит из более или менее автономных групп (субкультур), образованных по формальному или неформальному признаку. Наличие таких групп может затруднять реализацию общеорганизационных целей или наоборот способствовать их осуществлению. В данной статье рассматриваются множество признаков, которые определяют образование субкультур. Описываются их основные характеристики. Формулируются преимущества и недостатки мозаичности организационной культуры. Предлагаются некоторые рекомендации по предотвращению проблем, связанных с неоднородностью организации.

Практически любая организация мозаична: она состоит из совокупности групп, которые могут быть формальными или неформальными. Эти группы представляют свои “локальные” субкультуры. Под субкультурой понимается автономная культурная подсистема, которая имеет свой набор убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, а также своего лидера, что и отличает ее от других групп.

Существует как минимум три параметра, которые определяют формирование культурной неоднородности.

· Параметр «Кто» рассматривает субкультуры с точки зрения принципов, по которым происходит объединение ее представителей.

· Параметр «Когда» учитывает время формирования.

· Параметр «Где» связан с пространством.

Параметр «Кто» охватывает субкультуры, образовавшиеся на основе решаемых группой задач. В организации могут формироваться :

1. Субкультура специализации;

2. Культура неформальных интересов;

3. Ситуативная субкультура;

4. Субкультура контрмнений.

1. Субкультура специализации.

Такие субкультуральные группы формируются на основе специализации труда. Они практически повторяют структуру компании и могут основываться на разных типах специализации:

· Функциональная;

· Горизонтальная;

· Вертикальная.

Функциональная специализация формирует субкультуры связанные с разными видами деятельности и профессией. Так образуются субкультуры производственных подразделений, коммерческих отделов, отделов персонала, маркетинга, бухгалтерии и т.д.

Горизонтальная специализация объединяет людей в группы в зависимости от последовательности выполнения задач, которые являются элементами бизнес-процессов.

Вертикальная специализация отражает иерархию управления. Так формируются группы управленцев верхнего и среднего уровней, а также группы исполнительного и обслуживающего персонала.

Высокая степень специализации, когда каждый работник занят в одной очень узкой области, вызывает дробление на субкультуры. Это соответственно ставит дополнительные задачи по интеграции членов организации.

На формирование субкультур специализации оказывает влияние группировка работ, процессов и ресурсов для выполнения задач организации, здесь в дополнение к вышесказанному можно выделить несколько принципов группировки:

· Продуктовый принцип предполагает объединение групп на основе продуктов, которые производит и реализует компания.

· Принцип ориентации на клиента, предполагает формирование групп , каждая из которых работает со своей категорией клиентов.

· Временной принцип определяет формирование групп в тех организациях, где работа осуществляется в несколько смен.

· Географический принцип отражает субкультуры связанные с территориальным расположением офисов, филиалов, отделов.

2.«Субкультура неформальных интересов».

В этом случае объединение людей происходит на основе деятельности не связанной с производственными процессами. Людей объединяют увлечения, хобби, способы проведения свободного времени. Наиболее распространенная причина интеграции в современных организациях - спорт. В «спортивной» организации официально существуют «спортивные» дни с сокращенным рабочим днем. События этого дня дают пищу для бурного, эмоционального обсуждения в течение грядущей недели, развивая чувство «Мы» у представителей этой субкультуры.

Увлечение искусством, литературой объединяют сотрудников на основе общности предпочтений жанров или авторов читаемых произведений. Иногда создаются полки буккроссинга для формирования общего книжного фонда, проводятся вечера совместного просмотра фильмов или тематические дискуссии. Встречаются субкультуры компьютерных игр, социальных ролей, коллекционеров, кулинарных предпочтений, садоводов, любителей животных, гендерные субкультуры и пр.

Субкультуры неформальных интересов зарождаются в тех организациях, где имеются условия для неформального общения, например, корпоративные мероприятия, места для курения, чайные комнаты, совместные командировки.

Такие субкультуры особенно прочны, так как основаны на эмоциональном вовлечении и связаны с личными потребностями людей они продолжают жить за пределами организации, выполняя функцию интеграции ее членов.

3. «Ситуативные субкультуры»

Их Формирование связано с организационными изменениями. В этом случае группы образуются в процессе решения жизненноважных проблем. Как вариант – это проблемы, возникающие при переходе к очередному этапу развития, в ситуации кризиса или конфликта. Такие субкультуры могут возникнуть также при решении задач связанных с развитием или расширением компании, с запуском нового проекта или модификацией выпускаемого продукта. Подобные ситуации выявляют и объединяют высоко лояльных сотрудников, заинтересованных в процветании организации и наделенных правом принятия решений. Тогда «под задачу» формируется команда, которая внутри организации получает особый статус, собственные ресурсы и условия функционирования. Задачи, которые решает группа заметно выделяют ее на общем фоне. Ситуативные субкультуры отличаются высокой рациональностью, ориентацией на результат, целеустремленностью, четкостью действий согласно планам, высокой профессиональной компетенцией членов группы.

4.«Субкультура контрмнений».

Эту субкультуру может представлять оппозиционная группа, имеющая отличное от большинства мнение о решение существующих проблем. В критическом варианте группа отвергает цели организации. Стратегия их поведения строится на прямой или скрытой оппозиции ценностям доминирующей культуры. Естественно, такие субкультуры создают эмоциональное напряжение в организации и могут провоцировать конфликты. Предупреждать подобные проблемы необходимо уже на входе в организацию. Для этого критерии отбора в ряду прочих должны содержать критерии совместимости кандидата с культурой организации. Вероятность того, что новый человек впишется в культуру организации, определяется его личностными особенностями. Выявление последних требует особых инструментов диагностики, профессиональной квалификации интервьюера. Порой компания опрометчиво экономит на этом и проводит анализ лишь на уровне интуитивной оценки «наш» - «не наш».

Контркультуры в организации обычно появляются в условиях, которые не позволяют индивидам получить привычного или желаемого удовлетворения. Следует внимательно относиться к мнению представителей этой субкультуры, так как они могут содержать свежие, полезные идеи. В определённом смысле организационные контркультуры являются признаком назревающих перемен, когда кто-то не может или не хочет жить по-старому, когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Степень влияния контркультур может играть решающую роль в ходе преобразований. Развитие культурного конфликта имеет несколько вариантов сценариев:

а) посредством открытых переговоров удается найти компромисс и согласовать интересы контркультуры и доминирующий культуры организации, это так называемый созидательный сценарий;

2) деструктивный разрыв отношений, со всеми вытекающими последствиями;

3) «раздел имущества», когда разрыв осуществляется цивилизованными способами с сохранением партнерских отношений.

Первые три из вышеперечисленных субкультур не составляют конкуренции доминирующей культуре. Более того, они привержены той системе ценностей, которая объединяет всех членов организации, плюс к этому имеют некий дополнительный набор ценностей, вокруг которых и произошло объединение в субкультурную группу. Каждую культуру можно символично изобразить в виде вектора, имеющего свое направление (Рис.1). Вектор проекции неконфликтующих субкультур сонаправлен с вектором доминирующей культуры. В отличие от вектора контркультуры он имеет положительное значение.

Рис.1 Соотношение вектора доминирующей культуры и векторов субкультур

Параметр «Когда» описывает субкультуры характерные для этапов жизненного цикла организации. Рассмотрим эволюцию ценностей в процессе развития организации. Согласно теорииЕмельянов Е.Н., Поварницына С.Е (1) организация проживает 4 этапа: Тусовка, Механизация, Внутреннее предпринимательство и Управление качеством.

Рис.2 Эволюция культур в процессе развития организации

I - этап Тусовки, субкультура Отношений;

II - этап Механизации, субкультура Порядка;

III - этап Внутреннего предпринимательства, субкультура Результата;

IV - этап Управления качеством, субкультура Качества.

На этапе Тусовки главная задача организации – «Выжить!». Основные ресурсы черпаются из личностных связей, взаимной дружеской поддержки. Приоритетная ценность – доверительные Отношения, которые вместе с опытом приносятся в организацию из «прошлой» жизни: из школы, ВУЗа, работы, а также семьи. В этих отношениях много эмоционального содержания, что позволяет оперативно решать внутренние задачи по интеграции коллектива, и гибко приспосабливаться к быстрым изменениям во внешней среде.

Субкультура Отношений становится препятствием развития, когда наступает кризис и требуется отходить от импровизации и креативного образа мышления к структурированности и формализации. Необходимо переориентироваться с технических сторон производства и продажи продукции на управленческую деятельность, четко определить дальнейший путь организации, сформировать стратегические цели.

На смену приходит субкультура Порядка. Эта субкультура позволяет систематизировать и упорядочить накопленный опыт, отформатировать его для оперативной передаче новым членам организации. Создаются алгоритмы для решения типичных задач, пишутся инструкции, формулируются правила, определяются регламенты. За счет новых принципов удается выполнять большие объемы работ, охватывать большее количество клиентов, увеличивать масштабы бизнеса и соответственно прибыль. Однако субкультура Порядка из-за своей жесткости, консервативности и невнимания к Человеку тоже сталкивается кризисом развития.

Субкультура этапа Механизации плохо справляется с делегированием полномочий и адекватной автономией подразделений. Нижестоящий персонал начинает все больше сталкиваться с ограничениями и давлением со стороны сильного централизованного руководства. Развивается конфликт между топ-менеджментом и менеджеры низших звеньев и. По мере укрепления своих позиций последние выступают с требованиями большей самостоятельности, а топ-менеджеры, добившиеся успехов на основе жесткого стиля управления и централизации власти, не желают расставаться со всей полнотой своей власти. Высшее руководство продолжает видеть свою главную задачу в жесткой координации внутриорганизационной деятельности и объединении ее частей в единое целое. Можно сказать, что формируется кризис «чрезмерных ограничений».

Представителям этой субкультуры потребуется освоить механизмы внутреннего самоконтроля и координации деятельности организационных подразделений, конструктивного взаимодействовать между собой, сохраняя баланс между властными полномочиями и своей ответственностью, внутренней автономией и связью с целями и задачами всей организацией.

Эстафетная палочка передается субкультуре Результата, с которой организация получает возможность шагнуть на следующую ступеньку эволюции – на этап Внутреннего предпринимательства. Эта субкультура зрелой организации, которая мудро использует свой предыдущий опыт выстраивания Отношений и создания Порядка для достижения желаемого Результата. Он реализуется за счет четкой формулировки целей и критериев достижения, высокой самоорганизации и ответственности каждого работника за общее дело, а также за счет актуализации мотивов высшего порядка (принадлежность, признание, совершенствование).

Субкультура Результата закрепляет опыт, полученный в процессе разрешения кризиса «чрезмерных ограничений». Управленческий персонал внедряет и закрепляет принцип совместной работы. Общественный контроль и самодисциплина позволят сократить потребность в дополнительных системах формального контроля. Бюрократизация системы используется в разумных пределах. Для развития внутриорганизационного сотрудничества могут создаются рабочие группы (межфункциональные , со специалистами из различных организационных подразделений компании).

Этап Управления качеством, говорит сам за себя – на первый план выходит Качество. Имеется в виду не только качество производимого продукта. Управление качеством предполагает качество во всех организационных проявлениях: отношений внутри и вовне организации, качество управления, качество инноваций, качество соответствия слова и дела, качество технологий, качество квалификации персонала и т.д. Принципы оргкультуры являются общим ориентиром при принятии любых решений и критерием оценки поступков и действий. Организационная культура становится полноправным и эффективным способом управления, который сегодня называют «мягким».

Мягкое управление в отличие от «жесткого», которое управляет посредством инструментов, предполагает «заточку» инструментов под людей, которые их применяют. Такое управление учитывает особенности, потребности, психологическое состояние людей, помогает им увидеть связь между личными и организационными целями. Эффективность достигается за счет управления по смыслам (2). Опираясь на свою систему ценностей, человек действует целенаправленно, но гибко, осознанно выбирает наиболее адекватные средства для достижения намеченных целей.

Жесткое управление чаще связывается со словами – «так надо» и использует механизмы внешней мотивации. Мягкое – опирается на внутреннюю мотивацию людей, не вызывает сопротивления, так как является продолжением естественного и привычного поведения, позволяющего человеку удовлетворять его собственное «хочу».

Параметр «Где» позволяет выделить субкультуры на основании принципов построения отношений с внешней средой, способов адаптации и определения границ между «Мы» и «Они». Наличие «Других» требует вырабатывать правила коммуникации и взаимодействия с ними и, решая эту задачу по-своему, каждая группа формирует свою субкультуру, свой этнос. Различные стратегия взаимодействия с внешним миром позволяют выделить субкультуры трех типов:

· субкультуры активного развития;

· субкультуры удержания;

· субкультуры равноценного обмена.

Субкультуры агрессивного развития считают, что источник всех благ находится во вне и они имеют полное право на обладание ими. Они стремятся к доминированию и получению значительных преимуществ по сравнению с другими членами той же среды. При этом могут не слишком задумываться о средствах, которые для этого потребуются. Они не ждут милости от природы, они ее активно берут! Можно сказать, что такие культуры имеют внутренний локус контроля, собственное мнение для них важнее и надежнее чужого. Для них интересен перманентный рост, масштаб и инновации. Они видят «стакан» скорее полу полным, чем наоборот.

Субкультуры удержания тоже видят источник всех благ во вне. Однако их главная задача – это сохранение того, что уже есть. Стабильность и предсказуемость, вот их ценности. Какие-либо изменения не про них, все что не имеет 100 %-ной гарантии успеха - сомнительно. Внешняя среда всегда воспринимается как источник опасности. Там же, в соответствие с внешним локусом контроля, находятся и основные референтные фигуры. Для таких субкультур очень важно иметь множество запасных вариантов, которые создают ощущение контроля. «Стакан для них скорее полупустой» и жизнь имеет больше серых красок, чем ярких.

Субкультуры равноценного обмена взаимодействуют с внешней средой на основе взаимной выгоды. Такие культуры отдают себе отчет, что для того чтобы что-то получить необходимо что-то отдать. Причем они адекватны в оценке своей стоимости и стоимости своего «товара». У них взрослая позиция. Решения, которые они принимают – это взвешенные решения, их риски просчитаны и они несут ответственность за свои действия, зная им цену.

Обязательный атрибут любой субкультуры – это ее формальный или неформальный Лидер. Именно этот человек является центром кристаллизации, он объединяет людей разделяющих его идеи, ценности и принципы. Именно его предложения, способы поведения позволяют членам субкультуральной группы достигать желаемого. Именно он является представителем интересов группы за ее пределами. Поэтому, если мы хотим оказать влияние на субкультуру, внедрить какие-либо изменения или новые правила жизни, необходимо, прежде всего, заручиться поддержкой лидера.

Мозаичность организации, представленная множеством субкультур, имеет свои плюсы и свои минусы. Начнем с плюсов. Во-первых, это ресурс для изменений. Это особенно важно для зрелых организаций. Прежде всего, потому что в изменения на этой стадии уже не представляют угрозу доминирующей культуре, так как она достаточно сильна и сформирована. Более того, изменения уже необходимы, так как существует опасность стать «через чур стабильной» и даже консервативной. Это соответственно снижает гибкость и адаптивность организации. Субкультуры в этом случае являются как бы источником свежих семян, которые уже проросли в почве основной культуры и могут быстро развиться при должном внимании к ним. Такое обновление изнутри широко применяется в «самообучающихся» организациях.

Во-вторых, наличие нескольких субкультур способствует развитию членов организации. Постоянный информационный обмен с «соседями» подбрасывает пищу для размышлений, формирует новые ракурсы восприятия проблем и ситуаций, заставляет задумываться, размышлять и осваивать чужой опыт, расширяя поведенческий репертуар. Такое обогащение позволяет выстраивать отношения с разнообразными внешними контрагентами, используя подходы «на любой вкус».

В-третьих, как известно, только через сравнение себя с другими мы познаем свою уникальность и замечаем сходство с ними. Поэтому наличие нескольких субкультурных групп в организации помогает их представителям осознать свою принадлежность к малому, которое является частью большого целого. Таким образом, формируется чувство «Мы» и определяется граница с «Они».

Но не стоит забывать и о возможных проблемах, которые несет в себе мозаичность организационной культуры. Во-первых, может быть затруднено принятие организационных решений. Так представители субкультур смотрят на решение существующий проблем каждый своими глазами. И если даже им удастся договориться, на это потребуется драгоценное время, потеря которого – упущенный шанс.

Во-вторых, при высокой автономности, например, субкультур специализации может возникать соблазн распоряжаться своими ресурсами самостоятельно. Особенно часто такое случается, когда субкультурные группы значительно отличаются по прибыльности. Более успешные порой отказываются «помогать отстающим колхозам» и могут выйти из состава организации.

В-третьих, при отсутствии специальных мероприятий по объединению, между субкультурами выстраиваются явные границы, что усиливает разобщенность, создает почву для конфликтов и деструктивной конкуренции.

Для предотвращения проблем, связанных с культурной мозаичностью необходимо позаботится о формировании лояльности персонала. Рано или поздно эту задачу приходится решать всем организациям. Данные исследований компании TaylorNelsonSofres(3)) показали, что первые 10 лет работы в одной организации связаны с ростом лояльности, а последующие со снижением. Вот несколько рекомендаций:

· Управление организацией и особенно персоналом должно строиться в соответствии с общей идеей и организационными ценностями.

· Создавать систему поощрений и наказаний, которая будет поддерживать ключевые ценности доминирующей культуры.

· Во главе организации должен находиться сильный лидер, обладающий перспективным видением, способный объединять людей на решение сложных задач, умеющий вдохновлять своих последователей.

· Необходимо вовлекать персонал и особенно лидеров субкультур в процессы принятия организационных решений. Тем самым повышать их ответственность за свою деятельность и формировать приверженность общим целям.

· Своевременно проводить изменения и внедрять инновации, использую сильные стороны существующих субкультур, нивелируя слабые.

1.Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е Психология Бизнеса. М.: Армада, 1998.

2. Т.К. Панцуркина Мотивация персонала или управление по смыслам ….

3. www/tns-global.com/corporate/rooms/displaypages