Присваивайте себе компанию, в которой работаете
Журнал «National Business», №4 (сентябрь 2006), стр.61-63
Присваивайте себе компанию, в которой работаете!
Лидерство и инновации — тема, с лихвой обсуждаемая в СМИ. Казалось бы, добавить по этому поводу свежих мыслей сложно. Однако свободно мыслящий человек всегда приятно удивляет. Мы еще раз утвердились в этом мнении, когда побеседовали с Петром Ермолаевичем Рыженковым, соучредителем кадрового агентства «Сиб-Анкор» (Новосибирск), преподавателем по программе MBA
Урало-Сибирского института бизнеса.
National Business:
— Сегодня все и везде говорят о лидерстве. Есть даже специальные самоучители «Как стать лидером». Читается множество лекций, проводятся тренинги… Каково ваше понимание лидерства? Можно ли воспитать лидера — или же выявить его?
Урало-Сибирского института бизнеса.
National Business:
— Сегодня все и везде говорят о лидерстве. Есть даже специальные самоучители «Как стать лидером». Читается множество лекций, проводятся тренинги… Каково ваше понимание лидерства? Можно ли воспитать лидера — или же выявить его?
Петр Рыженков:
— Выявить можно, а вот насчет «воспитать» — оговорок гораздо больше. К лидерству должно быть определенное предрасположение, если оно есть — то да, можно и воспитать. В моей практике были подобные наблюдения: человек работает, сидит себе, как серая мышка, недостаточно инициативен, недостаточно самостоятелен, потом вдруг меняются условия, он попадает на какое-то место… и, боже мой, что откуда берется! И активность, и инициатива, и самостоятельность!
Что должна сделать организация, чтобы выявить или воспитать лидера? Она должна создать некую систему управления персоналом, которая бы позволяла лидерским способностям расти и развиваться. Разговоры о том, что некоторые предпочитают свои лидерские способности не проявлять, потому что это невыгодно в конкретной организации, кажутся мне неубедительными. Если лидеру невыгодно быть лидером в этой компании, он уходит в другую, меняет условия. Притушение или раздувание активности по собственной воле — это скорее черта исполнителя. Лидер же не может положить свой потенциал в коробочку.
Вообще, руководитель должен находиться одновременно в двух ролях. Одна — собственно руководителя, то есть человека, который поддерживает, оптимизирует систему, распределяет функции, занимается администрированием и контролем, обеспечивает стабильность. Вторая — лидера, то есть того, кто генерирует новые идеи, изменения, кто двигает бизнес вперед, развивает его. Это противоположные качества, но хороший руководитель должен уметь сочетать их в гармонии.
— Можно ли быть успешным, эффективным руководителем, не будучи лидером?
— Безусловно. Есть руководители разного уровня. Например, исполнительный директор — в самом названии должности уже заложена его функция, и очевидно, что здесь совер шенно не обязательно быть лидером. Есть функциональные руководители, проектные — они без всякого лидерства хорошо, добротно выполняют свою работу. С другой стороны, некоторые люди могут генерировать множество прекрасных идей, но воплотить их не могут, им нужна поддержка, тот, кто мог бы подхватывать эти идеи и реализовывать их.
— Безусловно. Есть руководители разного уровня. Например, исполнительный директор — в самом названии должности уже заложена его функция, и очевидно, что здесь совер шенно не обязательно быть лидером. Есть функциональные руководители, проектные — они без всякого лидерства хорошо, добротно выполняют свою работу. С другой стороны, некоторые люди могут генерировать множество прекрасных идей, но воплотить их не могут, им нужна поддержка, тот, кто мог бы подхватывать эти идеи и реализовывать их.
— Почему сегодня так активно говорят о лидерстве?
— Мы быстро осваиваем наработки западного менеджмента — раз, у нас волнами проходит мода на что-то — два. Но главное не в этом. Основной тезис современного менеджмента — это представление об организации как об изменяющейся системе в изменяющемся мире. Люди, которые имеют лидерский потенциал, могут достигнуть больших успехов, держа руку на пульсе этих изменений. Они их лучше чувствуют.
— Мы быстро осваиваем наработки западного менеджмента — раз, у нас волнами проходит мода на что-то — два. Но главное не в этом. Основной тезис современного менеджмента — это представление об организации как об изменяющейся системе в изменяющемся мире. Люди, которые имеют лидерский потенциал, могут достигнуть больших успехов, держа руку на пульсе этих изменений. Они их лучше чувствуют.
Осознание важности изменений к нам пришло не сразу. В советское время мы их не видели, пятилетки мало отличались одна от другой. Сегодня же нужно думать, рассчитывать, прикидывать. Хотя люди, которые были лидерами и обладали способностями к бизнесу, реализовывали себя и в те времена — по партийной линии. А сейчас все бывшие комсомольцы в бизнесе.
Также начинает зреть — не скажу развиваться, но зреть — представление о том, что люди в организации — это капитал. Как сейчас говорят, неочевидные активы. Лидер же должен уметь увлекать людей, мотивировать их, то есть уметь реализовать этот капитал.
— Не секрет, что изменения, инновации могут напрягать персонал. Бытует мнение, что в русском менталитете заложена очень низкая готовность к изменениям. Как в пословице: пока гром не грянет, мужик не перекрестится. Так ли это, и что с этим делать?
— Тут надо вспомнить третий закон Ньютона: если есть действие, всегда есть противодействие. Все этим сказано. Если я попрошу вас просто пересесть на другое место — а вы уже уютно устроились… — с вашей стороны обязательно будет сопротивление.
Что часто недоучитывают руководители? Они воспринимают сопротивление инновациям не как нечто закономерное, а как саботаж или специфические черты той самой русской ментальности. А это не так.
— Тут надо вспомнить третий закон Ньютона: если есть действие, всегда есть противодействие. Все этим сказано. Если я попрошу вас просто пересесть на другое место — а вы уже уютно устроились… — с вашей стороны обязательно будет сопротивление.
Что часто недоучитывают руководители? Они воспринимают сопротивление инновациям не как нечто закономерное, а как саботаж или специфические черты той самой русской ментальности. А это не так.
Второе — с сопротивлением изменениям надо работать до его появления. А у нас инновации почти всегда планируются без учета человеческого фактора или учитывают его с отрицательным знаком. Вы приходите на работу, вам говорят: вы будете сидеть в другом отделе. Зачем, почему? Недоумение, напряжение. Непонятна цель, с какой нарушается зона комфорта человека, или, вернее, его зона привычного.
Поэтому любое изменение нужно готовить и уметь его «продать» персоналу. Обязательно должна быть программа внедрения изменений. Важно изначально учесть, кто будет сопротивляться, а кто будет поддерживать инновации. Любые изменения — это угроза власти. Я не говорю о должностной власти, это может быть власть профессионального специалиста, власть личности, авторитета. Я могу не иметь никаких формальных властных рычагов, но ко мне все ходят и спрашивают, например, как сделать вот этот вкусный клюквенный напиток. Я ас в этом деле. И тут мне вдруг говорят, что надо переориентироваться на напиток из шиповника, а я его не умею делать — все, моей власти конец. Конечно же, с моей стороны будет не просто сопротивление, а даже, вполне возможно, саботаж.
Другой вариант — привлечение к разработке инноваций тех людей, которых они коснутся. По крайней мере, руководителей высшего и среднего звена точно нужно привлекать — если они не видят в изменениях смысла, то проводить их не будут. Они будут отчуждены от результатов своей деятельности, а где же тогда эффективность?
— Отчуждение и эффективность — связанные вещи? Возможно ли воспитать в каждом сотруднике «эффективного хозяина»?
— Я не знаю, что подразумевается здесь под словом «хозяин», но недавно я провел серию семинаров на тему, как воспитать эффективного сотрудника. Сегодня везде уделяют огромное внимание топ-менеджерам, а про менеджеров среднего звена и рядовых работников незаслуженно забыли. И часто вообще сотрудника в компании обучают только техническим навыкам. А ведь можно сделать его в полной мере ответственным за то, что он делает.
— Я не знаю, что подразумевается здесь под словом «хозяин», но недавно я провел серию семинаров на тему, как воспитать эффективного сотрудника. Сегодня везде уделяют огромное внимание топ-менеджерам, а про менеджеров среднего звена и рядовых работников незаслуженно забыли. И часто вообще сотрудника в компании обучают только техническим навыкам. А ведь можно сделать его в полной мере ответственным за то, что он делает.
В чем проблема? Организация и личность имеют противоположные цели. Организация работает на результат, а человек — инструмент для достижения этого результата. Конечно, сейчас на Западе эти отношения гуманизируются, в иностранных компаниях вместо отделов по управлению персоналом создаются отделы по управлению человеческими ресурсами… Сотрудники, как я уже говорил, начинают восприниматься как капитал. И при продаже бизнеса или его покупке в стоимостном выражении учитывается бренд его команды…
Все это так, однако большинство людей по-прежнему отчуждены от своей работы. Кроме того, еще работает советское мышление: «А что это я буду работать на собственника? Мы вместе учились, а он стал директором! Несправедливо это, не буду я работать на него!» И вот я сижу, унылый и отчужденный, и перекладываю бумаги с места на место.
Где выход из отчуждения? А выход очень прост. Надо ПРИСВОИТЬ организацию, сделать ее инструментом для реализации своих целей и задач.
То есть перевернуть все с ног на голову. Я работаю в этой организации — значит, она моя. И я могу использовать ее как площадку для своего личностного, профессионального, карьерного роста, развития, для повышения своей стоимости на рынке труда. И поэтому проявляю всяческую активность, оптимизирую свою работу, придумываю проекты, которые за мной будут записаны. В этом случае, даже если мой босс меня по службе не продвинул, я могу уйти из данной компании, но моя цена в отрасли будет уже выше — в моем резюме проекты, да я и сам уже оцениваю себя по-другому.
— Каков сегодня преобладающий тип руководителя?
— Можете, конечно, это не писать, но у нас до сих пор многие руководители представляют собой гибрид партийного бонзы и акулы империализма. С одной стороны — надо выжать из работника все, что можно, с другой — будем декларировать пафосные лозунги: «Сотрудник должен гореть на работе!» А кто тебе сказал, что он должен гореть, с чего это ты взял? «Ну, как же, это же наше общее дело!» Да не общее это дело, это твое дело, ты — собственник. «Я же им деньги плачу!» Ну вот, сколько платишь, на столько и работают. Можешь даже много платить, но относишься настолько плохо, что люди этих денег не отрабатывают. Тем более что у нас, как мы уже говорили, очень сильно ощущение социальной расслоенности — мы 70 лет жили без «богатых и бедных».
— Можете, конечно, это не писать, но у нас до сих пор многие руководители представляют собой гибрид партийного бонзы и акулы империализма. С одной стороны — надо выжать из работника все, что можно, с другой — будем декларировать пафосные лозунги: «Сотрудник должен гореть на работе!» А кто тебе сказал, что он должен гореть, с чего это ты взял? «Ну, как же, это же наше общее дело!» Да не общее это дело, это твое дело, ты — собственник. «Я же им деньги плачу!» Ну вот, сколько платишь, на столько и работают. Можешь даже много платить, но относишься настолько плохо, что люди этих денег не отрабатывают. Тем более что у нас, как мы уже говорили, очень сильно ощущение социальной расслоенности — мы 70 лет жили без «богатых и бедных».
Эффективность сотрудников можно повышать — за счет несубъективной системы контроля, прозрачности стимулирования, четкости поставленных целей. И тогда мне будет понятно, что мной не манипулируют, пытаясь заставить сделать то, чего я не понимаю, не умею и не хочу. И иначе я винтик, какой уж тут хозяин.
Кстати, требования у подчиненных к руководителям, согласно исследованиям, гораздо более конкретные и измеримые, чем наоборот. Руководители обычно просто заявляют «Ты должен быть…» И все это в варианте лозунга. А разве человек может быть эффективным, если ему все время тыкают, куда идти, не давая времени приспособиться? Это мне напоминает эксперимент с крысами — по формированию жертвенного поведения. Крыс затапливали водой, и, когда они отчаянно пытались выбраться, а такая возможность была, их сбрасывали обратно в воду. И так несколько раз. Так вот, на третий-четвертый раз животные уже даже не старались спастись, зная, что им этого просто не позволят. И добровольно погибали. Так вот, с людьми действует тот же самый принцип. Вот такой живой пример.
Так что пусть ваш сотрудник будет хотя бы просто хозяином «своего стола» — он будет относиться к нему рачительно. И это уже будет полезно для организации и подвинет ее немного вперед.
